Сергей Милек о роли лидерства в выполнении сложных проектов в период пандемии

Пандемия COVID-19 стала серьезным испытанием для строительной отрасли. Она нарушила привычный ритм работы: срывались сроки, увеличивались финансовые риски, останавливались проекты. Компании столкнулись с нарушением цепочек поставок, нехваткой рабочих кадров, ростом цен на материалы и логистическими проблемами.

Однако некоторые игроки рынка не только адаптировались к новым условиям, но и нашли способы продолжать работу даже в кризис.

Пример — жилой комплекс «Сограт» в Краснодаре. Компания Сергея Милека взялась за проект после того, как предыдущий застройщик не уложился в сроки. Команда не только завершила строительство вовремя, но и улучшила проект: обновила дизайн фасада и мест общего пользования.

Даже в условиях пандемии и строгих ограничений строительство велось эффективно. Результат превзошел ожидания — проект стал ярким примером того, как можно работать качественно, несмотря на внешние сложности.

— Сергей, расскажите, как вашей компании удалось взять на себя завершение проекта ЖК «Сограт» в столь сложный период? Какие были основные вызовы и как вы справились с ними?

Нам очень понравился проект и его расположение, мы увидели огромный потенциал как по улучшению внешнего вида дома, так и по доработке внутренних инженерных решений. В итоге получился  ЖК высокого уровня — такой был необходим нашему городу в этом районе.

— Какие особенности лидерства проявились в период кризиса? Какие качества лидера, на ваш взгляд, оказались наиболее важными для эффективной работы в условиях экономической нестабильности?

Мы используем собственные разработки: программы для планирования, контроля графиков и внутренней отчетности.

Каждый этап строительства мы оцифровываем: фиксируем объемы, сроки и стоимость. Это позволяет нам постоянно «держать руку на пульсе» и в режиме онлайн видеть, как меняются показатели на каждом этапе.

— ЖК «Сограт» — один из многих успешных проектов для вас. Как вам удалось сохранить высокие стандарты качества при ограниченных ресурсах и изменяющихся условиях? Есть ли конкретные методы, которые вы применяете для обеспечения качества работы в сложных условиях?

Одним из основных методов стало объединение планового бюджета с текущим и отражение всех этапов строительства на диаграмме Ганта. Этот инструмент давно известен в управлении проектами и в строительных вузах изучается как «сетевой график».

Наше ноу-хау оказалось простым, но эффективным: мы объединили производственный график и финансовый план в одном документе. Это позволило не только отслеживать отклонения, но и создать удобный инструмент для планирования.

— Многие компании столкнулись с проблемами в цепочках поставок и логистике в период пандемии. Как вам удавалось решать эти проблемы и соблюдать сроки? Были ли адаптированы стратегии для минимизации этих рисков?

Нашим самым эффективным решением стала переработка строительного графика с учетом логистических сроков. С началом ковидных ограничений стало понятно, что сроки увеличатся из-за причин, на которые мы не могли повлиять. Ускорить работу или продлить смены на длительный период было невозможно, так как это неэффективно в долгосрочной перспективе. Также мы ожидали регулярное сокращение числа рабочих из-за больничных.

Мы пересмотрели графики, основываясь на объективных данных о сроках поставок оборудования, и при планировании сознательно использовали заниженные показатели производительности. Хотя сроки увеличились, такая стратегия позволила оптимизировать процесс за счет совмещения работ. Например, на верхних этажах шли общестроительные работы, пока фасад и кровля еще не были завершены, а на нижних этажах уже начинался монтаж инженерных сетей, устойчивых к атмосферным воздействиям, таких как вентиляция и пожаротушение.

В жилом комплексе с пятью подъездами мы организовали работу так, чтобы одни бригады выполняли определенные задачи в одном подъезде, а в другом шла подготовка к следующему этапу. Это позволило эффективно распределять силы даже в условиях пикового влияния пандемии.

— Интербизнес – не единственная компания, в которой вы управляете и координируете работу целого штата сотрудников. Как вы адаптировали команды к изменениям, вызванным пандемией? Какие меры поддержания морального климата и вовлеченности сотрудников были наиболее эффективными?

Наши специалисты разделены по направлениям в зависимости от задач: одни отвечают за сантехнику, другие — за электрику, третьи — за монолитные работы. Каждый сотрудник замотивирован: мы выплачиваем премии по результатам KPI и предоставляем прозрачные карьерные перспективы.

Наш подход нельзя назвать уникальным, но наша сила — во внимательном отношении к сотрудникам. Мы всегда соблюдаем свои обязательства и выполняем обещания. Даже если сотрудник приходит к нам временно, мы поддерживаем его карьерные планы, помогаем с дальнейшим трудоустройством и сохраняем контакт.

Так формируется командный дух: сотрудники воспринимают работу не только как выполнение обязанностей, но и как возможность решать сложные задачи, которыми можно гордиться.

— Как вы оцениваете текущие тенденции в управлении строительными проектами? Как, на ваш взгляд, изменится индустрия будущем?

В строительной отрасли, как и в других сферах, сейчас основное внимание уделяется искусственному интеллекту. Однако я убежден, что в ближайшем будущем полностью заменить человека в этой области невозможно.

Особую пользу, на мой взгляд, принесет разработка информативных дашбордов и инструментов для объективного анализа ситуации и грамотного планирования. На зарубежных рынках эта задача уже активно решается, и существует несколько перспективных стартапов. В России же ниша пока остается незаполненной. Надеюсь, в ближайшем будущем наши специалисты займутся созданием подобных решений.

София Епифанова
22.11.2022